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    重新定义公司:谷歌是如何运营的(执行力3.0必读本)

    • 书名:重新定义公司:谷歌是如何运营的(执行力3.0必读本)
    • 作者:埃里克·施密特 (Eric Schmidt) (作者), 乔纳森·罗森伯格 (Jonathan Rosenberg) (作者)
    • 出版社:中信出版社
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    • 预览说明:

    目录推荐序 赋能:创意时代的组织原则 曾鸣序 言 谷歌的“痴心妄想” 拉里·佩奇前 言 谷歌是如何运营的“去和工程师谈谈”芬兰计划 当神奇不再是神奇 速度定成败创意精英谷歌的管理之道 待建的金字塔 第一章 文化:相信自己的口号拥挤出成绩 一起吃住,一起工作 别听父母的:杂乱是种美德 别听“河马”的话 7的法则 

    1. 详细信息

    目录

    推荐序 赋能:创意时代的组织原则 曾鸣
    序 言 谷歌的“痴心妄想” 拉里·佩奇
    前 言 谷歌是如何运营的
    “去和工程师谈谈”
    芬兰计划 
    当神奇不再是神奇 
    速度定成败
    创意精英
    谷歌的管理之道 
    待建的金字塔 
    第一章 文化:相信自己的口号
    拥挤出成绩 
    一起吃住,一起工作 
    别听父母的:杂乱是种美德 
    别听“河马”的话 
    7的法则 
    切莫自扫门前雪
    重组工作的关键 
    贝佐斯的“两个比萨”原则 
    组织要以最有影响力的人物为中心
    驱逐恶棍,保护明星
    “过劳”有道 
    营造说“好”的企业文化 
    快乐工作强扭不来 
    别光着身子就行
    跟我来 
    不作恶 
    第二章 战略:你的计划是错误的
    信赖技术洞见,而非市场调查
    组合创新时代的到来
    别去找快马
    为成长而优化
    科斯与企业的性质 
    专注的力量
    开放为王
    选择封闭系统的前提 
    莫被竞争对手牵着鼻子走 
    第三章 人才:招聘是你最重要的工作
    羊群效应 
    有激情的人不把“激情”挂嘴边
    雇用学习型动物
    机场测试 
    客观评价人才 
    加大光圈甄才 
    全员出动招募人才 
    面试是最重要的技能
    将面试时间设为30分钟 
    自有主张
    设立招聘委员会 
    宁缺毋滥 
    给优秀人才超出常规的回报
    换出巧克力,留下葡萄干
    爱他,就让他走(但得先做完这些)
    宁可“漏聘”,也不“误聘” 
    第四章 决策:共识的真正含义
    用数据做决策 
    谨防“摇头娃娃”的附和 
    该响铃时就响铃 
    少做决策 
    每天开会 
    “你们两边说得都对” 
    每场会议都需要有主人 
    马背原则
    把80%的时间花在80%的收入上
    接班人计划
    第五章 沟通:当最牛的路由器
    心态开放
    掌握细节 
    为讲真话营造安全的环境 
    制造话题 
    祷文不会因重复而失色
    以旅行报告作为会议的开场 
    自我评价 
    电邮常识 
    备一本情境手册 
    靠关系而非层级 
    第六章 创新:缔造原始的混沌
    创新是什么? 
    了解环境 
    首席执行官必须兼任首席创新官 
    聚焦用户 
    往大处想
    制定(近乎)遥不可及的目标 
    70/20/10原则
    20%时间制 
    创意无处不在
    交付,迭代 
    败得漂亮 
    与钱无关 
    结 语 想象无止境
    从唐顿庄园到Diapers.com 
    平台世界,谁胜谁负?
    社交网络的出现 
    把难题提出来
    政府应鼓励破坏性创新 
    大问题都是信息问题 
    未来一片光明
    下一代创意精英 
    注 释 
    词汇表 
    致 谢

    序言

    前言
    谷歌是如何运营的
    2003年7月,埃里克·施密特已就任谷歌首席执行官两年。一天,他接到了迈克·莫里茨(Mike Moritz)的一封电子邮件。迈克是谷歌董事兼投资人,也是红杉资本的合伙人。他在邮件中建议:
    希望你能考虑在8月中旬的会议上留出三个小时的时间,让管理层向董事会提出谷歌与芬兰的竞争计划。(这个议题非常重要,我觉得我们不能拖到9月的会议了。大家都非常清楚,如果选择与芬兰竞争,一年的时间简直就像白驹过隙。)
    对于不知情的读者而言,这封电邮或许会让人一头雾水。谷歌这家由几百名员工组成、位于加州山景城、起步刚刚5年的互联网公司,为何要与芬兰一争高下呢?芬兰拥有500万人口,距离美国5 000多英里,是个拥有和平友善声誉的国度。
    收到这封有关芬兰的邮件时,埃里克刚刚对谷歌产生了归属感。在此之前,他曾经担任过诺勒公司(Novell)的首席执行官,也在太阳计算机系统公司和贝尔实验室任过职。埃里克从小在弗吉尼亚州北部长大,在普林斯顿大学获得电气工程学学士学位后,又在加州大学伯克利分校取得了计算机科学的硕士和博士学位。因此,他经常与工程师和计算机科学家共事,自己也是其中的一员。尽管如此,与埃里克曾经任职的地方相比,谷歌仍算得上是一片截然不同的新天地。
    第一天来到谷歌,埃里克就明显感到已经离开自己熟悉的一切了。以重量级首席执行官的标准来看,谷歌给他安排的办公室算是简朴的了,而且当他来到办公室时,却发现里面竟然已经进驻了几位软件工程师。他没有把这些工程师从办公室里请出去,而是自己撤到了隔壁一间带一个窗户的房间—这里更像储藏间,而不像办公室。
    几周过后,情况更糟了。一天早晨,埃里克通过走廊走进储藏间,不,应该是他的办公室,发现他的助手帕姆·肖尔一脸愁容。埃里克很快就找出了其中的原因:原来,他的办公室有了一位新室友。此人是搜索引擎工程师阿米特·帕特尔。他对埃里克解释说,他自己的办公室里现在共有5名办公人员,还有一位新人马上就要加入进来。他本来打算把一张办公桌一锯为二,好腾出些空间,可惜并没有如愿。和阿米特自己的办公空间相比,埃里克的办公室要显得宽敞许多,于是阿米特就搬了进来。(办公设备部门的负责人不同意帮阿米特把东西搬进埃里克的办公室,所以他自己动手搬了进来。)结果,阿米特和埃里克在一间办公室共处了几个月之久。很显然,当时的谷歌并不是一家办公室大小和职位成正比的公司。
    虽然在办公室的安排上出人意料,但埃里克还是很顺利地融入了谷歌。随着时间的推移,他与拉里·佩奇以及谢尔盖·布林这两位创始人的关系日益密切起来,谷歌的广告平台AdWords也开始为公司带来可观的收入(2004年,谷歌进行首次公开募股时,公司的财务报表让外界瞠目……惊喜)。虽然又过了三年,“谷歌”作为动词才被收入《牛津英语大词典》,但对于广大用户来说,谷歌搜索早已成为日常生活中重要的一部分。与此同时,谷歌公司也在茁壮成长,每月都要新吸纳数十名新员工,其中包括2002年2月入职的产品负责人乔纳森·罗森伯格。和埃里克一样,乔纳森也是一位经济学教授的儿子。他曾先后在Excite@Home公司和苹果公司任职,他的加入不仅提升了谷歌产品管理团队的实力,也让埃里克又添一员猛将。
    迈克在电子邮件中说得没错,谷歌真的面临着一位厉害的竞争对手。“芬兰”其实并不是指大西洋对岸的北欧朋友,而是谷歌内部为微软起的代号。当时的微软,堪称地球上最重要的高科技公司。埃里克明白,谷歌的一大部分流量都得益于使用微软IE浏览器的用户。他和每一个谷歌人一样,也将互联网看作未来的科技平台,认为搜索是互联网最为实用的应用之一。因此不出多久,我们那位于雷德蒙德(微软公司总部所在地)的朋友就会对谷歌的动向产生巨大兴趣。而初创公司的动向一旦吸引了微软的注意,好戏就该上演了。
    谷歌的成败决定于此,而到底该如何做,大家都是一头雾水。莫里茨的邮件便是在号召大家行动起来,他要求埃里克召集团队,做出明确的计划,为产品、销售、营销、财务以及企业发展等各部门布置切实可行的任务。大家探讨了有关谷歌经营的方方面面,甚至有人提出,应该对谷歌在新成立时的怪异结构做出转变,调整成为按业务部门进行划分的更加传统的企业结构,从而为企业创造新的收入源(收入源也是新计划中要解决的一个问题)。最重要的是,这次新制订的计划不仅需要成为谷歌历史上的一座里程碑,还必须是一张预计哪些产品应在何时推出的路线图。简而言之,莫里茨想要的就是一份全面的商业计划,这是任何一位明智理性的董事都会提出的要求。
    莫里茨在这封电邮的末尾有些激动地说:
    这个计划将是我们所有人此生有幸参与的最伟大的项目。那么,为何不挑8月中旬的某一个傍晚,来完成这一伟大计划呢?
    这项计划的关键是产品,因此,埃里克把这项任务交给了乔纳森。“我希望在两周之后评估这份计划。”埃里克指示道。
    然而,除了一家大型企业随时都会跟我们竞争之外,谷歌还面临着另一个挑战。莫里茨说得很对:要想与丛林中的巨型猩猩一争高下,我们必须做好计划。但他的话也可以说是错误的。想要知道这句话错在哪里,想要知道莫里茨为何在不经意间让我们处于进退维谷的境地,我们最好先来看看谷歌到底是一家什么样的公司。
    “去和工程师谈谈”
    1998年,谢尔盖和拉里创建了谷歌公司,而当时,两人并没有接受过任何商业方面的正式培训,也没有任何相关经验。两个人并没有把这一点当作负担,反而觉得是一种优势。谷歌公司最初设立在斯坦福大学的学生寝室中,后搬到苏珊·沃西基在门洛帕克的车库,之后又先后移师帕洛阿尔托和山景城。其间,两位创始人一直秉承着几条基本原则,其中首要的,就是聚焦用户(focus on the user)。两人觉得,如果谷歌能提供优质服务,那么资金问题就能迎刃而解;如果两人一心专注于打造全球最棒的搜索引擎,那么成功就是迟早的事。
    谢尔盖和拉里创造出一款伟大的搜索引擎并提供其他优质服务的计划其实非常简单:尽可能多地聘请有才华的软件工程师,给他们自由发挥的空间。对于一家诞生于大学实验室的企业而言,这样的做法无可厚非,因为在学校环境中,人才是最为珍贵的资产。多数企业都声称“员工即一切”,但谢尔盖和拉里却在公司运营中践行了这句话。这种做法并非是为企业拉大旗,也不是出于利他主义。之所以这样做,是因为他们觉得,要让谷歌茁壮发展并实现看似遥不可及的雄心壮志,只能吸引和依靠最为顶尖的工程师。而且,两人认定非工程师不招:埃里克曾想将名声赫赫的现任脸谱网首席运营官谢丽尔·桑德伯格纳入麾下,但因谢丽尔不是工程师而放弃(谢丽尔最终还是在谷歌工作了6年多)。随着谷歌的发展,两位创始人渐渐不再那么认死理了,但即便如此,他们也只是做出了一点点妥协。时至今日,我们的经验是,谷歌的员工(也就是谷歌人)中至少要有一半是工程师。
    两位创始人对谷歌的管理方式也很简单。在斯坦福大学时,计算机科学实验室的教授不会规定论文和项目的内容,只是给予指导和建议;同样,谢尔盖和拉里也给予员工很大的发挥空间,通过沟通让大家齐心协力向同一个大方向前进。他们对互联网的重要性以及搜索的力量坚信不疑,并且与小范围工程师团队进行非正式的谈话,还会在每周五下午举办人人都可畅所欲言的“TGIF”(Thank God, it’s Friday. “感谢上帝,今天是星期五”)大会,并在大会上与大家对话。
    两位创始人在工作方式上不会多加干预。多年以来,谷歌管理公司资源的首选工具竟然只是一张电子表格,这张表格上列着谷歌最重要的100个项目,以供大家浏览并在半个季度一次的会议上讨论。这些半季度会议用来进行公司近况沟通、资源分配和头脑风暴。这个系统并不非常科学:多数项目按照优先顺序从1到5排列,但也有一部分项目被归为“新/最新”和“臭鼬工厂”(skunkworks)两类。(现在,我们已经记不清二者之间的准确差异,但当时区别很清楚……)无论在理念上还是在需求上,我们都不必做更长远的计划,如果有更重要的想法出现,工程师们会整理出思路,并对表格做出调整。
    谷歌的管理团队不断扩大,而我们对工程师的重视却丝毫未减。两位创始人之所以聘请埃里克,与其说是看中了他的商业头脑,不如说是看中了他的技术背景(埃里克是Unix系统专家,还是Java语言的创造者之一),以及他在贝尔实验室作为“电脑极客”的名号。两人雇用乔纳森,并不是因为他的经济学以及MBA(工商管理硕士)学历,而是因为他在苹果公司和Excite@Home的工作经验让大家看到,他不仅热情支持产品研发,自己也是一位创新者。对埃里克和乔纳森来说,商业人士的身份虽然不能看成缺点,但也绝非优势,至少谢尔盖和拉里是这样认为的。
    乔纳森刚加入谷歌不久,就目睹了两位创始人对传统商业模式的厌恶。作为一名资深的产品管理高管,他对产品研发中所设的“过关制”(“gate-based” approach)并不陌生。多数企业都在用这种方式:设立明晰的阶段和步骤,并安排公司自下而上的各级管理者进行层层评估。这种方法的初衷是节约资源,将广泛散布的信息汇集到一小撮决策者那里。乔纳森本以为自己的使命就是将这种制度带入谷歌,他非常自信传播这一制度的使者非他莫属。
    几个月之后,乔纳森给拉里提交了一份产品计划,将“过关制”研发方式展示得淋漓尽致。计划中包含了步骤、审核、优先次序,还有两年内推出的产品种类及上市日期。这份计划是教科书思维模式的杰作,乔纳森应该赢得一阵热烈的掌声和校长在背上鼓励的一拍。可惜,现实并非如此,因为拉里讨厌这种方式:“你见过哪个团队的表现能超越既定目标?”呃,没有。“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗?”也没有。“如果是这样,计划还有什么意义?计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式,去和工程师谈谈吧。”
    听了拉里的话,乔纳森豁然意识到,原来他所说的“工程师”并非通常意义上所指的工程师。没错,拉里所说的工程师都是杰出的程序员和系统设计师,但除了技术方面的资深经验之外,很多人还具备敏锐的商业头脑,在创意上也是才思泉涌。从大学校园出来的谢尔盖和拉里给了工程师非同寻常的自由和权力。传统的计划管理方式对这些工程师并不适用,这些条条框框虽然能够提供一定的指导,但同时也设下了羁绊。“为什么要束缚大家的手脚呢?”拉里告诉乔纳森,“这样做太蠢了。”
    因此,当迈克·莫里茨和董事会要求我们制订一份传统的MBA式商业计划时,我们可不愿意“做蠢事”。我们知道,对谷歌来说,一份正式而死板的计划就像往身体里移植一个与身体相排斥的器官。从许多层面来说,事实也的确如此。作为资深的商业管理者,在加入谷歌之时,我们以为自己只是在一个混乱的公司里实施“成人监管”。但是到2003年夏天,我们在谷歌的感受让我们意识到,这家公司的运营方式与多数公司不同:员工得到充分授权,公司所处的新兴行业日新月异。对所处行业的了解告诉我们,要抵御微软的侵袭,我们就要一以贯之地保持产品的高质量。而我们同时也明白,要在产品品质上追求卓越,最佳的途径并非靠商业计划,而是要尽可能物色最顶尖的工程师,给他们空间让他们尽情发挥。我们清楚,谷歌的创始人虽然本能地知道如何引领时代,但他们也承认,自己并不知道该如何打造一家规模大到足够让他们实现自己雄心壮志的公司。两个人在管理计算机科学家方面都是好手,但要创建一家卓越的企业,我们需要的,不仅仅是计算机科学家。
    我们也明白,有关如何创建这种新型企业的指导尚不存在,如果想从迈克·莫里茨习惯的那种传统商业计划书中寻找出路,简直是痴人说梦。
    因此,在关乎谷歌前途的关键时刻,我们一筹莫展。我们可以按照莫里茨的想法制订一份传统的商业计划书,这样可以讨董事会的欢心,但这会挫伤和扼杀员工的士气和灵感,也会让谷歌急需延揽的精英对我们望而却步。另外,在战略上,这种做法还会导致公司无法适应所处的新兴行业。最重要的是,两位创始人一定会让这份商业计划书胎死腹中。
    芬兰计划
    我们最终呈递给董事会的计划与传统的商业计划书颇有几分相似,足以让董事会成员带着“太棒了!我们的商业计划出炉了!”的心情满意而归。现在回头来看,当时那份文件其实露出了很多马脚。这份计划全都是在讲谷歌应如何专注于用户,如何提供卓越的平台和优秀的产品。计划中阐明,谷歌应一如既往地提供并升级优质服务,同时还应让用户轻松享受到这些服务。其中倡导,谷歌应该立足于用户,随着用户的增加,谷歌自然能吸引更多广告客户。计划中有几点策略谈到了谷歌应如何应对竞争对手对我们造成的威胁,但我们认为,对抗微软最好的方法,还是要靠杰出的产品。
    事实证明,这些做法完全正确。
    微软的确对我们展开了猛烈的进攻。据报道,为了将谷歌从互联网搜索和广告业务主力的宝座上挤下来,微软不惜投入近110亿美元巨资。它的MSN Search、Windows Live、Bing等项目,以及收购的网络广告公司aQuantive之所以没有突出的优势,并不是因为微软执行不到位,而是因为谷歌准备得太充分。为了让搜索体验更佳,我们不敢有半点松懈。我们增加了图片、图书、YouTube(视频网站)、购物数据以及所有能找到的信息。除此之外,我们还推出了Gmail邮箱和Docs等应用程序,所有程序都可在线使用。谷歌基础设施的更新一日千里,这样,我们才有条件迅速为成指数增长的线上信息提供索引。9我们提高搜索速度,开发更多语言,优化界面以方便用户使用。我们为引擎添加了谷歌地图,优化了地域搜索功能。我们与合作伙伴共同策划,确保谷歌的服务便于用户使用。甚至连浏览器等由微软称霸的领域,我们也勇于拓展:谷歌浏览器(Google Chrome)从问世的第一天起,就一直在速度和安全系数上占据着首位。这一切背后的资金支撑,是我们高效且高回报的广告系统。
    “微软必定会对我们发起一波接一波的挑战。”埃里克常常警告自己的团队。果不其然,时至今日,情况依然如此。不过,当年莫里茨要求我们制订的商业计划的威力超出了我们的想象。现在的谷歌,已然成长为一家拥有500亿美元资产、超过4.5万名员工、在40多个国家和地区都设有分部的公司。我们从互联网搜索和搜索广告做起,渐渐将业务范围拓展到视频等数字营销领域,完成了个人电脑时代向移动时代的过渡,推出了成功的硬件设备,不断以新项目和新构想推动着科技最前沿的发展,比如,让人人都能连接互联网,以及研发无人驾驶汽车。
    然而,谷歌成功背后最大的原因之一,是我们在2003年那一天呈交给董事会的那份计划根本不能算是真正意义上的计划。那份计划完全没有涉及财务估测,也没有有关收益来源的讨论;没有用户、广告商以及合作伙伴要求的市场调研,也没有明确的市场细分;没有提及市场调研的概念,也没有讨论谷歌应首先吸引哪些广告商;没有谈到渠道战略,也没有探讨谷歌广告产品的销售方法;根本找不到组织结构图的影子,因而也就没有诸如销售、产品、工程人员应各司何职的规定;没有给出规定何时研发何种项目的路线图,没有预算,也没有可供企业管理者监控工作进程的目标和步骤。
    除此之外,计划没有提供创建公司的具体策略。谢尔盖和拉里曾说过,遇到问题时莫忘“去和工程师谈谈”。那么,我们如何才能秉承他们的理念,同时创建一家足以对抗世界上最强高科技帝国的公司,实现我们改变全球几十亿人生活方式的宏大理想呢?我们之所以没有在计划中加入这些内容,原因很简单:具体的方法,我们自己也不知道。有关管理策略,当时我们唯一确定的就是:我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的,现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。
    当神奇不再是神奇
    如今,人们的工作和生活进入了一个崭新的时代。在这个互联网时代中,商业大环境被科技搅得天翻地覆,变化不断加快。这一切为所有商业领导者带来了前所未有的挑战,要想更好地理解这些挑战,我们最好简单地回顾一下过去,看看过去发生了哪些惊人的剧变。
    三股强大的科技狂潮汇集在一起,让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。第一,互联网让信息免费、源源不断、无处不在,也就是说,几乎所有信息都可以在网络上找到。第二,移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三,云计算10让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。时至今日,全球仍有很大一部分人口无法享受这些科技的泽惠,但是,这一切将发生改变,剩下的50亿人口上网的那一天已是指日可待。
    从消费者的视角来看,这三股科技狂潮的汇合,已然将不可能变为可能。想要乘坐飞机旅行?在出发当天,你的手机就会提醒你离家去机场的时间、航班出发的具体航站楼和登机口,还会告知你在到达目的地时是否需要雨伞。想要什么信息吗?只需敲入或语音输入一两个词,你要的答案便会从全球的茫茫信息之海中筛选出来,立即跃然你的眼前。想听喜欢的歌曲吗?拿起手机、点下按钮、找到歌曲、交钱购买,然后就可以在全球任意地点任意设备上收听了。想要知道该如何到达目的地吗?你的手机(眼镜和手表也行)可以切实给你答案,还能告诉你沿途的交通状况。想去外国旅行吗?对着你的手机(或是眼镜、手表)讲话,你的话就会以语音或文字形式被翻译成地球上的任意一种语言;或者,你也可以把你的手机等设备对着某个交通标志,然后让它直接用母语读出来就行了。你是艺术粉吗?以虚拟方式在世界上众多伟大的博物馆中周游一圈,你对这些艺术品的了解就能令其他人(除艺术家本人之外)可望而不可即。想知道你为今晚的约会选定的餐厅环境是否合意、停车是否方便吗?科技的力量会带你身临其境般地从餐厅前门穿过,到店里逛一圈,14号桌看起来不错哦!
    20世纪70年代末80年代初,我们还是大学生的时候,每周会固定给家里打一通电话,打电话的时间每次都雷打不动地安排在周日下午5点之前,因为5点之后,电话费就会上调。两年前,乔纳森的儿子在澳大利亚学习,他偶尔会使用宿舍书桌上的手提电脑,通过视频聊天系统Google Hangout与加州的家人“共进”晚餐,不花一分钱。
    时至今日,这些神奇的事情早已变得稀松平常,这才是最神奇的地方。以前,功能最强大的电脑和最先进的电器只在办公室中使用,一下班,我们又无奈回到了座机电话和纸质地图的世界,只得听着电台主播播放的歌曲,看着两个壮汉才能搬动的有线电视或带天线的电视。多年以来,日常生活的这些方面一直停滞不前。而今,曾经惊爆眼球的创新神话已经变得平常无奇。
    速度定成败
    科技进步给消费者带来了不可小觑的影响,科技对商业的影响更是翻天覆地。用经济术语来说,如果某行业产品主要要素的成本曲线下降,那么该行业必将会出现剧变。11而今,信息、连接以及计算能力这三大生产要素都变得便宜了,那么与这些要素相关的成本曲线都难逃影响。这样一来,破坏性剧变就不可避免了。当时许多企业(也就是互联网时代之前的企业)创建时是为了解决稀缺性:信息稀缺、配送资源稀缺、市场覆盖面不足、选择有限和货品匮乏。而今,这些资源都变得丰沛起来,降低甚至消除了行业进入的门槛,各行业的转变时机已经成熟。12最先出现转变的,是媒体行业。现在所有的媒体信息都可以转为电子数据,免费在世界各地传播。实际上,每个行业和领域或多或少都要依靠信息的推动,媒体、市场营销、零售、医疗、政府、教育、理财、交通、国防、能源等都是如此。能够在信息时代岿然不动的行业,我们还真是一个也想不出来。
    这种剧变的结果是,提供出类拔萃的产品是企业成功的关键,产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要(当然,这些因素仍然很重要)。这有几个原因:第一,消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择。13以前,企业只要凭借强大的市场攻势或分销手段,就可以将劣质产品摇身变成畅销品。你只需生产出一款说得过去的产品,砸下大笔经费扼住营销渠道、限制消费者的选择,就可以坐等收成了。你在Bennigan’s餐馆或Steak and Ale餐馆吃过饭吗?20世纪80年代,这两家餐馆风头正劲,在全美范围内有数百家连锁店面,食物和服务的质量也都无可挑剔。
    今天已时过境迁,城市和郊区内的本地餐馆和连锁餐馆比比皆是,足以适应消费者的众多口味需求。除此之外,专业美食家和普通“吃货”们都会在Yelp和Chowhound等网站上发表点评,让食客们可以接触到有关餐馆质量的大量信息。消费者有了如此丰富的信息和选择,那些质量低劣的餐馆(无论是否连锁)就算拥有大笔营销经费也越来越难以站住脚跟了,而那些后起之秀却越来越容易凭借消费者的口口相传打出一片天地。14汽车、旅馆、玩具、服装以及消费者可以在网上搜索的任何产品或服务都是如此。数字货架空间几乎用之不竭(YouTube网站上足足有100多万个频道,亚马逊网站上仅商业领导力方面的书籍就达到了5万多种),这就为消费者提供了巨大的选择空间。除此之外,消费者还可以轻松对产品发表评论。因此,如果你的产品或服务欠佳,那你就处境危险了。
    进入互联网时代之后,我们对以上现象有过数次亲身体验。乔纳森在Excite@Home任职时,曾想与谷歌在搜索业务上建立合作关系。但公司的首席执行官却另有打算,他告诉乔纳森:“谷歌的搜索引擎是比我们的好,不过我们在营销上把他们挤垮就行了。”现在,Excite@Home这家公司已经不复存在。看来,那位首席执行官的计划进行得并不顺利。(但是其公司名中的“@”却成了家喻户晓的符号,这也算是不幸中的万幸吧!)其实,Excite@Home管理层的理念并不稀奇,许多管理者都认为,品牌和营销的力量可以帮那些不尽如人意的产品站稳脚跟。听说过谷歌的Notebook吗?听说过Knol、iGoogle、Wave、Buzz、PigeonRank吗?15这些都是谷歌的产品,虽然各有特点,但没有一款能够深入人心。究其原因,就是这些产品都不够优秀,死得其所。如果产品乏善可陈,其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯曾经说过的:“以前,人们会花30%的时间打造优质服务,70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在,情况正好相反。”
    产品的卓越性能之所以至关重要,第二个原因是实验和失败的成本显著下降。这种现象在高科技行业尤为显著:几个工程师、研发者和设计者组成一支小团队,合力创造出新颖的科技产品,然后就可以通过网络免费在全球发行。构想并打造新产品、选定一个顾客群试用、判断产品的优点及缺陷、对产品进行调整、再次试用,不然就从失败中总结经验,放弃失败的产品、重新再来,以便提升用户体验。
    制造产品的实验成本也下降了。现在可以设定数字模型,进行3D打印,然后在线做市场测试,并根据所得数据来调整产品设计,甚至靠产品样本或视频就能募得生产资金。谷歌有一支叫作Google[x]的团队,专门负责谷歌一些最有雄心的产品的研发。他们只用了90分钟就研发出谷歌眼镜的最初模型。这款眼镜是一款可穿戴的移动计算机,重量与一副太阳镜无异。虽然初版的模型尚显粗糙,但产品背后“耳听为虚,眼见为实”的意图却足以打动人心。
    产品研发的过程变得越发灵活快速,这些品质越来越好的产品并非“站在巨人的肩膀上”,而是得益于反复的调整和修改。由此可知,要想持续保持产品的成功及品质的卓越,秘诀就是快速。
    不过,就如乔纳森那个不成功的“过关制”产品研发框架一样,多数企业现行管理模式的设计都跟时代的变化趋势完全不同。这些管理模式诞生于100多年之前,当时,失误所造成的成本损失很高,且只有企业最高管理者才能掌握全面的信息。这些管理者的首要目标就是降低成本,确保只有掌握大量信息的少数总裁级人物才有权制定决策。在这种传统的“指挥—控制”式企业结构中,信息自下而上流动,而决策则由上而下传达。这种方法旨在放慢速度,也的确有效地减缓了速度。也就是说,当企业必须一直加速时,这种结构就会失灵,阻碍企业发展。


    文摘

    第二章
    战略:你的计划是错误的

    我们不知道读者从事什么事业,所处何种行业,因此我们不会越俎代庖地指导你如何制订商业计划。但我们敢百分百地打包票:如果你有商业计划,那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划,无论经过怎样的深思熟虑,一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去,那么就会像企业家埃里克·莱斯说的一样“实现失败”。54因此,风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错,那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵,并及时做出调整。
    那么,新创企业在没有计划的情况下该如何吸引优秀人才和其他重要资源(比如资金)呢?实际上,制订计划无可厚非,但是要明白,随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展,计划也要随之做出调整。要取得成功,除了对计划及时反复调整之外,我们还需注意制订计划的基础。互联网时代为科技和社会结构带来的剧变,让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。55因此,你的计划虽然可以调整,但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础,并在转型时以这些原理为指导。计划可变,基础则应岿然不动。
    计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步,因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同,他们就爱自己动脑筋想对策。就像乔纳森给一位员工写的评语一样,创意精英们“适应性强,能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏”。56实际上,一纸宣称能解决一切问题的计划得不到创意精英的信赖,他们宁愿为“不完美”的计划投入精力和热情,只要这计划建立在正确的基础上。
    这个经验,是乔纳森的团队传授给他的。那是2002年,乔纳森刚加入谷歌时,谷歌对商业计划的战略基础考虑得非常全面。但是,这些原则并没有被仔细记录下来。实际上,自从1998年谷歌成立以来,就没有一个人专门拿出时间来完整记录谷歌的战略。乔纳森立马采取行动,想要填补这个不容忽视的漏洞。他习惯那种笔墨未干就注定过时的传统商业计划,于是便想要制订一份这样的计划。但由玛丽莎·迈耶、萨拉尔·卡曼加以及苏珊·沃西基组成的助理团队却及时阻止了他。57他们认为,谷歌并不需要记录什么商业计划(甚至连商业计划也不需要),但为了招纳新人和保证大家前进方向的一致,谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。他们三个人说,只要把基本原则告诉谷歌人,接下来他们就知道怎么做了。
    于是,题为“谷歌战略:过去、现在与未来”的计划应运而生。2002年10月,我们把计划提交给董事会(翌年夏天,迈克·莫里茨之所以让我们递交一份更加全面的商业计划,正是由这份计划案而起的)。在此后的数年,这份计划的一部分内容仍被用来概述谷歌的运作方式。计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭:用基于技术洞见的创新方式解决重大难题,优化规模而非收入,让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……时至今日,这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。
    信赖技术洞见,而非市场调查
    20世纪90年代中期,拉里和谢尔盖开始着手进行他们的博士论文研究项目,这个项目就是谷歌的前身。当时,主要的几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果键入“大学”这个搜索词,你有可能会搜出一所大学的网站,也有可能搜到一家书店或是自行车店的网站。在参观一家搜索引擎公司的时候,拉里提出了他在使用引擎搜索“大学”一词时出现的状况。工作人员告诉拉里,这件事责任在用户自身,他们应该让自己的搜索请求更加准确。
    因此,拉里和谢尔盖找到了一个更好的方法。他们发现,通过调查某个网页与哪些其他页面链接,可以判断出此网页的质量(即网页的内容与用户搜索请求的关联性)。一家与其他许多网站链接的网站,一般而言内容的质量更高。58谷歌搜索引擎甫一问世就脱颖而出,究其原因,除了为网页排序的方式之外,还有许多其他的因素。比如,谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果就是一个突破。但归根结底,利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果的技术洞见,才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。
    从那以后,谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的,而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是:在为广告排序时,应该以广告信息对用户的价值作为标准,而不是看广告商们愿意出多少广告费。59通过计算,按主题而非出处为新闻归类的技术洞见,催生了能将成千上万媒体渠道的新闻标题汇集在一起的谷歌新闻网站。而谷歌的开源浏览器Chrome基于的技术洞见是,随着网站越发复杂和强大,浏览器也应随之提速。随便选一款新颖而强大的谷歌产品,你都会在产品背后发现至少一项重要的技术洞见,也就是那种可以在科技杂志上占一席版面的突破性洞见。谷歌的Knowledge Graph搜索功能,就是为了将互联网上有关某个人物、地点或事件的大量杂乱信息加以组织整理,以易于浏览的格式展现出来。YouTube内容识别系统为每个视频及音频文件建立独有的数据描述,以此与全球版权数据库的内容相比对,以便于版权所有者在YouTube网站上找到自己所拥有的视频和音频内容(甚至可以从中获利)。在庞大的多语种用户群的共同建设下,谷歌翻译软件的性能日渐提升。Hangouts(一对一或多人实时视频聊天工具)实现了各种视频代码的云端转换,而不再依靠电子设备来转换视频格式,让用户只需一键操作,便可轻松在全球范围内使用任何电子设备进行视频会议。
    产品计划由产品负责人制订,但产品计划常常(几乎总是)会遗漏最为重要的因素:创造这些新功能、新产品或是新平台,其背后依据的技术洞见是什么?这所谓的技术洞见,是指用创新方式应用科技或设计,以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品,可以与同类竞争产品拉开显著差距。而这样一来,产品不仅得到了显著的提升,且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。
    有的时候,技术洞见可以信手拈来。比如美国家居用品品牌OXO,就是靠对居家用品的创新设计而建立的。但大多数情况下,技术洞见都来之不易。正因如此,多数企业都不愿以技术洞见作为企业战略的基础,而是运用传统的MBA模式依据企业的最有利条件来做决策(所谓最有利条件,就是迈克尔·波特所说的竞争优势60),
    并利用最有利条件扩张到邻近的市场。如果你的企业已经在运转中,且用利润百分比来衡量企业的业绩,这样的手段的确非常有效。但如果你仅仅处在起步阶段,这个方法就不适用了。如果你目光狭窄,仅仅想靠发展企业竞争优势来占领相关市场,那么你绝不可能敲开行业大门或实现业务转型,也休想将最优秀的创意精英招入麾下。
    企业还可以在定价、市场、分销以及销售方面利用一些巧妙手段,以求扩大企业的市场占有率及提升利润。想想超市食品区那些打着“升级新配方”噱头的产品吧,而实际上,除了食品包装和广告宣传上有所创新以外,食品的内容仍是换汤不换药。商家的这些花招往往是通过市场调查总结出来的,常常需要召集一批顾问,让他们将企业的潜在顾客群细分为千禧一代、X一代,连10岁以下的小孩也要具体分年龄层,搞得设计师不得不拿多达31种口味的产品来应对。那么,雇用这些市场调查顾问有没有什么好处呢?我们觉得最大的好处就是:想挑这些顾问的毛病非常容易,他们一旦犯错,你就可以让他们卷铺盖走人了。
    20世纪90年代末,乔纳森主管Excite@Home的产品团队。正是这家公司背后的技术洞见,使得为千家万户输送电视节目的同轴电缆与宽带网线之间的转换成为可能。Excite@Home研发的电缆调制解调器可谓一项突破性的产品,无奈却遭遇“市场调查”这个大敌。有线电视网络运营商的数据表明,多数有线电视用户都拥有使用英特尔80286及80386处理器的个人电脑,因此,Excite@Home的调制解调器也必须支持这些系统。但Excite@Home的工程师明白,这些老款的处理器即便连接宽带也根本无法展现出宽带的优越性能,因此把调制解调器硬推给这些电脑用户,完全是种浪费。但有线电视运营商仍然固执己见,他们将市场调查的结果奉为不可动摇的标准,鼓动Excite@Home为过时的电脑用户推销不适用的服务。根据摩尔定律,个人电脑的性能大约每过两年就会提高一倍,因此不用多久,这些老旧的电脑都会被淘汰。61然而很遗憾,市场调查却没能将摩尔定律考虑在内。
    虽然Excite@Home最终在这场争论中占了上风,但它无法不受市场调查结果的误导。Excite@Home曾让潜在顾客回答他们最为关注的性能是什么,答案显示,大家最关心的是速度。于是,公司便在市场营销中极力强调“高速”。宽带网线的速度的确很快,但一旦接通服务,最能抓住用户的心的,却是宽带网线“保持在线”这一特点。有了宽带网线,用户不用忍受调制解调器的拨号声和嘶嘶作响,也不必再等待服务器的层层连接,就能方便上网了。乔纳森和他的同事们将顾客的回答作为市场营销的重点,但市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比,满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
    不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非,但如果把市场调查看得比技术创新还要重要,那就本末倒置了。大多数企业都是以技术洞见为基础起步的,但在前进的路上却往往偏离了航道(这就是舍本逐末)。人们越来越重视西装革履,却忽视了实验室里穿的工作服。从时尚方面来说,这或许不算什么错误,但这样的洞见无疑是企业的陷阱,也为竞争者提供了偷袭的机会。
    将技术洞见作为产品的基础,是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事,更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时,我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律:最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的,而在那些稍逊一筹的产品身上,技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力,任何产品只要打着谷歌的旗号,就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现,我们绝对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此,因为有的时候,一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品,背后都缺少技术洞见的支撑。
    举例来说,谷歌曾计划将我们在网络广告方面的优势推广到其他广告市场,比如纸媒、广播以及电视等平台。这些构想都很巧妙,背后也有创意人才的支持,却缺少让性价比越来越高且让产品拥有突出优势的基本技术洞见。最终,谷歌向三个媒体平台的扩张计划都以失败告终。回顾其他遭遇失利的谷歌产品(个性化浏览工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用户整理网络资料的Notebook、网页注解Sidewiki、百科全书服务Knol、健康管理程序Health,甚至包括著名的阅读工具Reader),这些产品要么从构想之初就缺少技术洞见的支持,要么就是依靠的洞见随着互联网的发展逐渐过时了。
    组合创新时代的到来
    那么,该到哪儿去寻找这些神奇的洞见呢?在互联网时代,所有企业都有机会利用科技以创新的方式解决重大问题。借用谷歌经济学家哈尔·瓦里安的话,人类正迈进一个“组合创新”的新时代。当我们的环境中充斥着丰富多样的素材,可供我们通过组合和再组合进行新的创作时,就表示组合创新时代来临了。举例来说,19世纪,诸如齿轮、滑轮、链条以及凸轮等机械装置的设计标准化,奠定了生产制造业的繁荣。20世纪,汽油发动机带动了汽车、摩托车及飞机的更新换代。20世纪50年代前,集成电路的普及带动了诸多电器的发展。在以上例子中,科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的。
    当今,这些要素指的是信息、连接以及计算能力。世界上所有的信息、近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术,都为未来的发明者们所用。他们拥有开源软件以及应用程序编程接口62,让他们轻而易举地以别人的工作成果为基础进行开拓。这些准发明家们懂得使用标准的网络协议和语言,可以以集体形式或(在得到准许的前提下)以个人身份在数据平台上获取交通、天气、经济交易、人类遗传学以及他人的社交圈等信息。因此,寻找技术洞见的途径之一,就是将这些可用的科技及数据资料集中起来,为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。
    除了这些普遍的技术之外,每个行业都有自己的技术及设计专长。我们俩的工作从未离开计算机公司,而计算机公司的技术专长自然就是计算机科学。但其他行业的技术专长则可能涉及医学、数学、生物学、化学、航空学、地理、机器人学、心理学、统计学等。娱乐产业依靠的技术专长非常特别,包括编剧、表演、作曲以及作词等;消费品企业将科技与设计糅合在一起,研发出具有突破性的产品;而金融服务公司会利用技术专长来打造新的证券及交易平台(只要不遇到经济泡沫破灭或收到一纸诉状,这些公司通常都能赚得盆满钵满)。因此,无论你从事什么业务,你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。在你的公司里,哪些人是极客?是那些在实验室或工作室中进行有趣创新的人吗?无论他们在研究什么,这就是你的技术。找到你的极客,看看他们在研究什么,这样,你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。
    找到一个具体问题的解决方案,然后想办法对这个解决方案加以拓展,这也是寻找技术洞见的一个方法。这种方法非常符合长久以来尊崇的创新传统。新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的,且在刚刚出现时都非常粗糙。在成为蒸汽机车的动力之前,蒸汽机一直是人们从矿井里抽水的工具。63马可尼在卖无线电设备时,把它当作船上与岸上的通信方法,并没有想到有朝一日人们会在上面听到广播节目。20世纪60年代,激光技术问世,而贝尔实验室却并不看好激光的商业潜力,曾一度想过放弃申请专利。即使是互联网,也在甫一问世时被人认为是科学家与学者之间交流研究成果的工具。虽然互联网的创造者才智过人,却无法想象互联网有朝一日竟能成为共享图片视频、沟通社交以及学习各种知识的平台,更无法预见我们今天对互联网的其他诸多用途。
    我们喜欢用成人娱乐业的例子来解释从具体问题的解决方案出发进行拓展的方法。成人娱乐业者很早就将科技为己所用。在谷歌搜索引擎的快速发展阶段,与成人话题有关的内容成为搜索热点。众所周知,当时的色情网站屏蔽功能几乎形同虚设。美国最高法院法官波特·斯图尔特曾这样对色情网站下过定义:“只要用谷歌搜索一下,就知道色情网站是什么了。”因此我们安排了一小组工程师,通过计算技术来解决法官大人所影射的这种情况。通过几种技术洞见的糅合,这些工程师终于大功告成:他们找到了一种理解图像内容(也就是皮肤)的方法,并可以通过用户使用图像的方法来界定图像所处的背景。(当用户搜索与色情相关的词条时,如果搜出的是出自医学教材的图片,那么用户通常不会去点击,即便点击也不会在页面上停留太久。)因此,在拦截不雅图像方面,谷歌研究出的SafeSearch过滤器的功能是全网其他过滤器无可比拟的。在这个例子中,我们针对一个具体问题(拦截成人内容)研发出了一种解决方案(也就是SafeSearch)。
    但是,就此打住是不是有些可惜呢?在接下来的几年里,我们将针对色情网站问题所研发出的技术在更广的范围内加以运用。在SafeSearch的研发过程中,我们基于图像内容得出了数百万种用户使用模式(也就是用户对不同图像的不同使用模式)。利用这些模式,我们判断图像(不仅限于色情图像,而是包括一切图像)与搜索请求相关性的能力得到了提升。接下来,我们增加了新的功能,为用户提供与其搜索的图像结果相类似的其他图像(“我喜欢加州优胜美地的那张照片,帮我再找些类似的图片吧”)。最终,我们研发出了无须通过文字(比如“优胜美地的半圆顶山”)、只需图片(比如你在参观优胜美地时为半圆顶山拍摄的照片)就能进行搜索的功能。所有这些功能,都是由谷歌为SafeSearch色情网站屏蔽器研发出的技术发展而来的。因此,当你再次看到一张与你的优胜美地照片几乎如出一辙的图片时,你应该感谢成人娱乐业,你现在享受到的这项科技成果是拜其所赐。

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